Расчёт окупаемости проекта S&OP осложняется тем, что основные выгоды не выглядят как поступление денег. Высвобожденный оборотный капитал не приходит на счёт, сокращение упущенных продаж не видно в отчёте о прибылях, а сэкономленное время сотрудников превращается в деньги только при определённых условиях. Разберём методику, которая даёт защитимую перед финансовым директором цифру.
Затраты: что включать
Разовые
- обследование и проектирование процесса;
- лицензии, если требуется расширение или переход на другую конфигурацию;
- настройка и доработка;
- перенос и подготовка данных;
- обучение;
- сопровождение пилотных циклов;
- трудозатраты собственных сотрудников — самая часто забываемая статья, при этом сопоставимая со стоимостью внешних работ.
Регулярные
- сопровождение и обновления;
- инфраструктура, если требуется расширение;
- время участников на выполнение цикла — совещания и подготовка;
- роль владельца процесса, если она вводится отдельно.
Последний пункт в регулярных затратах принципиален: цикл S&OP требует времени руководителей ежемесячно, и это реальный расход, который честнее показать, чем спрятать.
Выгоды: четыре группы
1. Высвобождение оборотного капитала
Сокращение запасов не является прибылью — это высвобождение денег. Правильный способ учёта: высвобожденная сумма умножается на стоимость капитала для компании. Если запас сократился, а деньги пошли на погашение кредита, экономия равна процентам по нему.
Дополнительно считаются прямые расходы на хранение: складские затраты, потери от порчи и устаревания, страхование.
2. Сокращение упущенных продаж
Самая крупная и самая труднодоказуемая группа. Дефицит по ходовой позиции — это несостоявшаяся продажа, а иногда и ушедший клиент.
Осторожный способ оценки: взять зафиксированные отказы из-за отсутствия товара, умножить на маржу и на консервативный коэффициент вероятности покупки, если бы товар был. Завышать здесь опасно — цифра теряет доверие целиком.
3. Снижение прямых расходов
- сокращение доли срочных закупок и наценки за срочность;
- эффект консолидации заказов на логистике;
- объёмные скидки от планового размещения;
- снижение списаний по сроку годности;
- сокращение сверхурочных из-за выравнивания загрузки.
Наиболее доказуемая группа: все составляющие есть в учёте за прошлый период, и сравнение прямое.
4. Высвобождение времени
Здесь требуется честность. Сэкономленные часы становятся деньгами только если сокращается штат или высвобожденные люди переводятся на работу, приносящую доход. Иначе это рост пропускной способности — ценный результат, но не статья экономии.
Рекомендация: показывать обе величины раздельно и не смешивать их в итоговой цифре.
Схема расчёта
- Зафиксировать базовые показатели до проекта: запасы по группам, оборачиваемость, уровень сервиса, доля срочных закупок, списания, точность прогноза.
- Посчитать разовые и годовые регулярные затраты.
- Оценить годовые выгоды по четырём группам, консервативно.
- Чистая годовая выгода = выгоды минус регулярные затраты.
- Срок окупаемости = разовые затраты, делённые на чистую годовую выгоду.
- Отдельно показать нефинансовые эффекты: предсказуемость сроков, снижение зависимости от конкретных людей, качество управленческих решений.
Первый шаг — самый важный и самый пропускаемый. Без зафиксированной базы через год невозможно доказать эффект: цифры изменились, но объяснить, из-за проекта или из-за рынка, нечем.
Как повысить достоверность расчёта
- Считать консервативно. Заниженная и подтверждённая цифра полезнее оптимистичной и оспоренной.
- Разделять группы выгод. Часть из них проверяема прямо, часть — оценочная. Смешивать не стоит.
- Учитывать инерцию. Запас снижается по мере оборота, эффект первого года меньше установившегося.
- Согласовать методику с финансами до расчёта. Иначе результат будет оспорен по методике, а не по существу.
- Учитывать внешние факторы. Рост рынка или падение спроса влияют на показатели независимо от проекта.
Типичные ошибки
- Учёт всего сокращения запасов как прибыли. Это высвобождение капитала, а не доход.
- Сэкономленные часы как прямая экономия без сокращения штата.
- Игнорирование трудозатрат своих сотрудников в составе затрат.
- Отсутствие зафиксированной базы до начала проекта.
- Оптимистичная оценка упущенных продаж. Подрывает доверие ко всему расчёту.
Итог
Методика оценки окупаемости S&OP строится на разделении выгод на четыре группы с разной степенью доказуемости и на честном учёте затрат, включая время собственных сотрудников. Обязательное условие корректного расчёта — зафиксированные базовые показатели до начала проекта; без них любая последующая оценка остаётся предметом спора. Консервативный подход здесь выгоднее оптимистичного: защищённая цифра работает, а завышенная разрушает доверие ко всему проекту.
Стоимость настройки, внедрения и поддержки решения «1С:S&OP» опубликована на его странице — это готовая исходная величина для расчёта затратной части.
Компания «Сайфилд» помогает оценить эффект и окупаемость внедрения планирования на платформе «1С» на данных вашей компании. Опишите свою ситуацию, и мы подготовим расчёт.