Обещание «снизим запасы на 20 %» звучит на каждой презентации и почти никогда не подкреплено объяснением, за счёт чего именно. Между тем запас складывается из нескольких составляющих с разной природой, и планирование влияет на них по-разному: какие-то сокращаются напрямую, какие-то нельзя трогать вовсе. Разберём структуру запаса и посчитаем эффект по элементам.
Из чего состоит запас
| Составляющая | Чем определяется | Влияние планирования |
|---|---|---|
| Текущий (цикловой) | Частота и размер партии поставки | Среднее |
| Страховой | Неопределённость спроса и срока поставки | Высокое |
| Транзитный | Длительность доставки | Низкое |
| Сезонный | Осознанное накопление под пик | Среднее |
| Излишки и неликвиды | Ошибки прошлых решений | Очень высокое |
Первое наблюдение, которое меняет ожидания: транзитный запас планированием почти не сокращается — он определяется физикой доставки. Основной потенциал лежит в страховом запасе и в излишках.
Механизм 1. Страховой запас по расчёту вместо норматива
Типичная исходная ситуация: единый норматив в днях для всей номенклатуры, происхождение которого никто не помнит. Он одинаково защищает стабильную позицию с недельной поставкой и нерегулярную с трёхмесячным импортным плечом.
Что даёт переход к расчёту: по стабильным позициям с коротким плечом запас сокращается, по нестабильным с длинным — растёт. Суммарно запас обычно снижается, но главное не это, а перераспределение: деньги уходят оттуда, где они не нужны, туда, где они предотвращают дефицит.
Как оценить эффект. Посчитать текущий страховой запас в деньгах, рассчитать целевой по группам при том же уровне сервиса, разница и есть потенциал.
Механизм 2. Дифференциация уровня сервиса
Стремление к безотказности по всей номенклатуре — самая дорогая из распространённых политик. Зависимость нелинейна: повышение уровня сервиса с 95 до 99 % требует непропорционально большего запаса, чем с 90 до 95 %.
Рабочее решение — разные целевые уровни для разных групп: высокий для позиций категории A, умеренный для C. Это управленческое решение, а не техническая настройка, и принимать его должен коммерческий директор, а не планировщик.
Механизм 3. Прекращение закупки выводимых позиций
Эффект, который выглядит мелочью и регулярно оказывается крупным. Если статус позиции не управляет расчётом, система продолжает закупать то, что компания решила вывести. Обнаруживается это через полгода в виде неликвида.
Как оценить. Посмотреть закупки за прошлый год по позициям, которые сейчас числятся неликвидами или выведены. Сумма обычно неприятно удивляет.
Механизм 4. Снижение ошибки прогноза
Связь прямая: страховой запас нужен для покрытия неопределённости, и чем точнее прогноз, тем меньше неопределённость. Улучшение точности позволяет держать меньший страховой запас при том же уровне сервиса.
Важная оговорка: эффект нелинейный и проявляется не сразу. Сначала точность нужно измерить, затем улучшить, и только потом пересматривать нормативы. Попытка сократить запас до улучшения прогноза даёт дефицит.
Механизм 5. Согласованность с производством и закупками
Когда план продаж, производства и закупок формируются независимо, каждое звено закладывает собственный буфер на неопределённость соседнего. Единый согласованный план убирает дублирование этих буферов.
Как посчитать эффект на своих данных
- Разложить текущий запас на составляющие. По группам номенклатуры: сколько приходится на текущий, страховой, транзитный, сезонный и на позиции без движения.
- Посчитать стоимость хранения. Не только складские расходы, но и стоимость денег, потери от порчи и устаревания, страхование.
- Рассчитать целевой страховой запас по группам при заданных уровнях сервиса.
- Оценить объём неликвидов и закупок по позициям, которые не следовало закупать.
- Посчитать разницу между текущим и целевым запасом — это потенциал высвобождения оборотного капитала.
- Перевести в деньги через стоимость хранения и стоимость денег для компании.
Второй шаг обычно недооценивают: полная стоимость хранения запаса заметно выше арендной ставки склада, и без её честного расчёта эффект выглядит меньше, чем он есть.
Чего не стоит ожидать
- Мгновенного результата. Запас снижается по мере оборота: чем длиннее цикл, тем дольше проявляется эффект.
- Снижения без изменения уровня сервиса, если точность прогноза не улучшилась. Иначе экономия оплачивается дефицитом.
- Сокращения транзитного запаса. Он определяется логистикой.
- Автоматического исчезновения неликвидов. Планирование прекратит их закупку, но уже накопленное придётся распродавать отдельным решением.
Итог
Снижение запасов при внедрении S&OP происходит за счёт четырёх понятных механизмов: расчётного страхового запаса вместо единого норматива, дифференцированного уровня сервиса, прекращения закупки выводимых позиций и снятия дублирующих буферов между подразделениями. Считать эффект нужно на своих данных, разложив запас на составляющие, — отраслевые проценты здесь бесполезны, потому что структура запаса у всех разная.
Расчёт оптимального уровня страховых запасов — одна из функций решения «1С:S&OP», и именно она даёт основную часть описанного эффекта.
Компания «Сайфилд» настраивает управление запасами и планирование в «1С» — от расчёта страховых запасов по группам до контроля выводимых позиций и отчётности по структуре запаса. Опишите свою ситуацию, и мы подготовим расчёт эффекта.