Калькуляция показывает, что модель прибыльна. Отчёт о прибылях и убытках за месяц показывает, что фабрика работает в ноль. Оба документа верны — просто между себестоимостью изделия и фактической прибылью по заказу находится слой затрат, который в калькуляцию не попадает: комиссии каналов, логистика, возвраты, уценка остатков, переделки и срочные дозакупки ткани. Расчёт себестоимости швейного изделия мы разбирали отдельно; здесь — о том, как в 1С собрать финансовый результат по заказу целиком и увидеть, какие заказы фабрику кормят, а какие нет.
Заказ как единица финансового учёта
Чтобы считать прибыль по заказу, заказ должен быть сквозным объектом: к нему привязываются закупка материалов, производственные затраты, отгрузка и все сопутствующие расходы. В 1С это достигается двумя способами, и выбирать стоит осознанно.
- Позаказный учёт затрат. Заказ клиента или заказ на производство выступает аналитикой затрат на всём пути. Точно, но требует дисциплины: каждый документ должен нести ссылку на заказ.
- Учёт по направлениям деятельности с разнесением по заказам. Проще в эксплуатации, но часть затрат распределяется расчётно, и точность по конкретному заказу ниже.
Для фабрики, работающей под заказ — контрактный пошив, спецодежда, корпоративные партии, — нужен первый вариант. Для производства собственных коллекций на склад финансовый результат обычно считают по модели и по коллекции, а заказ используют как разрез продаж. Часто оба подхода нужны одновременно, и тогда ключевое — договориться, какая аналитика обязательна в каких документах.
Доходная часть
Выручка по заказу редко равна сумме в счёте. Корректный расчёт учитывает:
- Отгруженное количество, а не заказанное. Недопоставка по размерам — обычное дело, и прибыль считается от факта.
- Скидки и бонусы, включая ретро-скидки по итогам периода, если они привязываются к объёму.
- Возвраты и отказы. В маркетплейсах доля возвратов по одежде высока, и без их учёта прибыль по каналу завышена систематически.
- Уценку. Остаток коллекции, проданный на распродаже, — это тот же заказ на производство, но с другой ценой реализации.
- Доходы от побочных продуктов, если лоскут и возвратные отходы продаются.
Расходная часть: три слоя
Полная расходная часть по заказу собирается из трёх групп, и чаще всего в системе присутствует только первая.
Производственная себестоимость
- материалы по факту раскроя, с отдельной строкой перерасхода против нормы;
- оплата труда по закрытым операциям, включая переделки — это важно: трудозатраты на исправление брака относятся на заказ, где брак возник;
- услуги подрядчиков по внешним операциям;
- распределённые производственные накладные — амортизация, энергия, зарплата мастеров и технологов, содержание цеха.
Прямые затраты за пределами цеха
- Логистика до заказчика и до склада маркетплейса, включая возвратную.
- Комиссии каналов продаж: комиссия маркетплейса, эквайринг, услуги фулфилмента, платное хранение.
- Упаковка и маркировка, включая стоимость кодов маркировки и печати этикеток.
- Сертификация и лабораторные испытания, если они привязаны к конкретной партии или модели.
- Срочные закупки. Докупка ткани или фурнитуры по повышенной цене из-за ошибки в расчёте потребности — расход конкретного заказа, а не абстрактного снабжения.
- Штрафы и неустойки за срыв сроков и за нарушение требований поставки — особенно значимо в работе с сетями и маркетплейсами.
Косвенные расходы
Административные расходы, продажи и маркетинг на заказ напрямую не относятся. Их либо не разносят вовсе, останавливаясь на маржинальной прибыли по заказу, либо распределяют по выбранной базе — выручке, нормо-часам, количеству изделий. Для принятия решений обычно достаточно маржинальной прибыли: она не зависит от выбора базы распределения и поэтому не вызывает споров.
Настройку позаказного финансового контура — от аналитики в документах до итогового отчёта — мы выполняем в рамках проектов по автоматизации швейного производства на 1С.
Когда и как считать
Финансовый результат по заказу имеет смысл считать дважды, и обе цифры нужны для разных решений.
- Плановый — до подтверждения заказа. Считается от спецификации, норм времени, действующих цен материалов и известных комиссий канала. Это инструмент менеджера: он показывает, можно ли давать запрошенную скидку и имеет ли смысл брать заказ вообще.
- Фактический — после закрытия заказа, когда отгрузки оформлены, возвраты прошли и затраты распределены. Это инструмент руководства.
Главную пользу даёт сравнение планового и фактического с разложением отклонений по причинам: перерасход материалов, превышение трудоёмкости, незапланированные комиссии и логистика, возвраты, скидки сверх согласованных, штрафы. Такой разбор превращает отчёт из констатации в управленческий инструмент — становится видно, на каком этапе заказ теряет маржу.
Отдельно нужно определить момент, когда заказ считается закрытым для финансового учёта. Для маркетплейсов он наступает позже отгрузки — после периода возвратов; если закрывать по отгрузке, прибыль будет завышена, а корректировки начнут приходить следующими периодами.
Разрезы, которые дают решения
- По каналу продаж. Опт, собственная розница, маркетплейсы, корпоративные заказы — структура затрат различается радикально, и одна и та же модель даёт разную прибыль в разных каналах.
- По заказчику. Крупный клиент с большими скидками, жёсткими сроками и штрафами может оказаться менее выгодным, чем несколько мелких.
- По модели и коллекции. Основа для отбора ассортимента в следующий сезон.
- По размерам. При единой цене крупные размеры дают меньшую маржу из-за расхода материала; иногда это основание для пересмотра цены или размерного ряда.
- По объёму партии. Показывает минимальный тираж, ниже которого заказ не окупает переналадку и подготовку.
- По собственному и контрактному производству. Эти направления нельзя сравнивать напрямую: в контрактном нет стоимости сырья, и рентабельность считается от стоимости услуги.
Типичные ошибки
- Считать прибыль по калькуляции. Самая частая ошибка: разница между маржой по калькуляции и фактической прибылью по заказу на одежде легко достигает десятков процентов.
- Не учитывать возвраты. Делает маркетплейсы искусственно привлекательнее остальных каналов.
- Комиссии и логистика в общих расходах. Затраты, явно относящиеся к каналу и заказу, размазываются по предприятию, и убыточный канал остаётся незамеченным.
- Переделки и брак вне заказа. Трудозатраты на исправление уходят в общие расходы, и проблемные модели выглядят нормальными.
- Нет аналитики заказа в документах. Если закупка ткани не привязана к заказу, позаказный учёт не соберётся никакими отчётами.
- Распределять всё, включая административные расходы. Результат зависит от базы распределения, и обсуждение сводится к спору о методике, а не о заказах.
- Считать только по факту. Без плановой оценки до подтверждения заказа убыточные сделки обнаруживаются уже после исполнения.
Итог
Финансовый результат по заказу в 1С собирается при трёх условиях: заказ является сквозной аналитикой затрат, в расходную часть включены не только производственная себестоимость, но и прямые затраты за пределами цеха — логистика, комиссии каналов, упаковка, маркировка, штрафы, — а выручка считается от фактической отгрузки с учётом возвратов, скидок и уценки. Плановый расчёт даёт решение о цене, фактический — о том, какие заказы брать дальше.
Если позаказный учёт пока не настроен, начать стоит с одного разреза — финансового результата по каналам продаж за квартал с учётом комиссий, логистики и возвратов. На фабриках, торгующих на маркетплейсах, этот расчёт регулярно меняет взгляд на то, какое направление действительно приносит прибыль.